اشتباهات مديران منابع انساني(قسمت اول)

اشتباهات مديران منابع انساني

نويسنده: مهرداد جهانديده كاظم‌پور

چكيده

اين مقاله به مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه با مديريت عملكرد مي‌پردازد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه مي‌كند. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند.

ده اشتباه رايج ارزشيابي، اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني در خصوص فرايند و اجراي ارزشيابي، ماهيت، بهبود، مشكلات و الگوي ارزشيابي عملكرد مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.

كليدواژه(ها) : ارزشيابي؛ مديريت عملكرد؛ ارزيابي عملكرد

 

1- مقدمه

نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.

همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.

خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليكن در جاده منتهي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي‌كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريت عملكرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبك مديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخش دوم طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد مواردي مطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم كرد.

2- ده اشتباه رايج ارزشيابي

1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.

 

2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد.

 

3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.

 

4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.

 

5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.

 ادامه دارد......

استخراج : امین کرمی متین

منبع : سایت راهکار مدیریت

 

مدیران و برنامه ریزی راهبردی

.....مدیران و برنامه ریزی راهبردی

تصمیمات استراتژیک مدیران ، تأثیر عمیقی بر فنا یا بقای سازمان دارند. وظیفه اصلی مدیران ارشد سازمان ها ، برآوردن نیازهای آتی زیرمجموعه بر اساس تصمیم سازی و تصمیم گیری استراتژی بهینه است. مدیران کلان ، تصمیمات راهبردی و محتوای آن را در سازمان ها تعیین می کند. راهبرد ،در واقع یک سفر فکری از شناخته ها به ناشناخته هاست.

راهبردها ، جنبه ها و جلوه های متفاوتی دارند که با آگاهی از این وجوه ، می توان راهبرد مدیران موفق را تشخیص داده و از آنها درس گرفت و با توجه به شرایط ، راهبردی مناسب برای مواضع خود یافت . میتزبرگ- اندیشند مدیریت – معتقد است که طراحی راهبردی به سه صورت انجام می گیرد:

·        ریسک جویانه

·        تطابقی

·        مدون و بر اساس برنامه

برخی محققان مدیریت نیز طراحی راهبردی انفعالی را قبل از طراحی راهبردی ریسک جویانه می پردازند که در زیر به توضیح مختصری از هر یک از چهار صورت یاد شده می پردازیم.

 

طراحی راهبردی انفعالی

شعار مدیرانی که این گونه می اندیشند ، چنین است: « هر چه پیش آید خوش آید » گاهی مدیران دولتی ( در رده های اجرایی و میانی ) ، از این گونه طراحی راهبردی و در حقیقت از استراتژی  « باری به هر جهت » استفاده می کنند. از شاخص های این گونه سازمان ها ، ریخت وپاش های زیاد ، موازی کاری ، بوروکراسی وسیع ، تورم نیروی انسانی و فعالیت های غیر منطقی و غیر عملی است.

 

طراحی راهبرد به شیوه تطابقی

در این روش ،مراد از تطابق دادن سازمان با شرایطی است که در هر زمان بر آن تحمیل می شود. در این روش ،مدیر از روی ناچاری و باری به هر جهت کار نمی کند، بلکه همراه با تغییرات محیط ، قدم به قدم جلو میرود. مدیرانی که از این نوع طراحی راهبردی بهره می برند ، معمولاَ کار خود را با سرمایه زیادی آغاز نمی کنند و مدام به نیازهای مراجعان و مشتریان توجه دارند. مدیران تطابقی ، آهسته و فقط در مواقع ضروری قدم بر می دارند. یک مدیر ریسک طلب ممکن است بی پروا در برابر رقبا قد علم کند ، در حالی که در روش تطابقی ، مدیر در برابر اقدامات رقبا به دفاع محتاطانه می پردازد.

 

طراحی راهبرد به شیوه طرح ریزی و مدون

در این روش ، مدیر ، یک چارچوب دقیق برای تصمیم گیری ترسیم و مسیر اقدامات را حتی المقدور و به وضوح و صراحت بیان می کند. این گونه مدیران ، محیط و سازمان خود را مرتباَ و به طور دقیق تجزیه و تحلیل کرده و برنامه ای مدون تهیه می کنند که به موجب آن آگاهانه با رخداد ها مقابله می کنند.

وجه تمایز چهار شیوه یاد شده ، نقطه اتکا و محور هر یک از روش هاست که در روش ریسک کردن ، جدیت بر ریسک کردن ، در روش تطابقی ، بر تطابق با محیط و در روش مدون بر بررسی محیط قرار دارد ، ولی در روش انفعالی (یا همان الله بختکی ) محور مشخصی وجود ندارد.

البته اینگونه نیست که همیشه تنها یکی از این چهار روش وجود داشته باشد ؛ وضعیت پنجم و ششم یا وضعیت های ترکیبی هم وجود خواهد داشت.

ممکن است در هر زمان یکی از راهبردها ، قابلیت پذیرش یا اجرا داشته باشد. در کشور ما ، روش های انفعالی ، ریسک جویانه و تطابقی رایج تر است و در هر حال انتخاب و طراحی راهبرد ها ، به شرایط زمانی و مکانی بستگی دارد.

 

 

مهشید باستانی پور مقدم – روزنامه همشهری

استخراج : عادله محجوب

مراودات تجاری ایران و چین(قسمت سوم)

تولید کننده داخلی و رویارویی با کالاهای ارزان چینی

صدمه اصلی این است که کالاهای چینی هم متوسط است و هم ارزان و مهمتر آن که از طریق قاچاق وارد می شود. یعنی گمرگ نمی پردازند. بنابراین با ارزان فروشی این محصولات تولید کنندگان ما صدمه می بینند. وقتی قیمت یک پیراهن چینی در ایران یک دلار است در صورتی که همین پیراهن برای تولید کنند گان ما کمتر از دو دلار تمام نمی شود ، پس تولید کننده داخلی باید محصول خود را 50 % ارزان تر بفروشد تا قادر به رقابت باشد. اما چگونه می توان جلوی آن را گرفت؟ البته خریداران هم بی توجه هستند و فقط به ارزانی توجه می کنند؛چرا که برخی از این محصولات یک بار مصرف است ؛ ولی چون ارزان  است می خرند. با کالاهای چینی می توان رقابت کرد؛ اما این راه نیازمند ابزارهایی است که دولت باید آنها را ایجاد کند. تنها راهکار ایجاد چنین زمینه ای ، ارزان تمام شدن واحدهای تولیدی و کمک به این واحدهاست که دررأس آن ارائه تسهیلات تولیدی تا 80 درصد قرار دارد، البته با وامهای طولانی مدت متأسفانه ما در حال حاضر در این زمینه مشکل داریم. سیستم بانکی که تنها چنین تسهیلاتی با بهره بسیار کم مانند چینی ها ارائه نمی کند ، بلکه مدت آن نیز یک ساله است و اگر تولید کننده قادر به پرداخت نباشد مابین 6 تا 12 درصد جریمه می شود که این جریمه نه شرعی و نه قانونی و نه وجدانی.

 

مبادلات چین با سایر کشورها

تراز اول تجاری چین با امریکا است در سال 2004 ترازش 250 میلیارد دلار بوده و در سال 2005 به 400 میلیارد دلار رسیده است. پس از آن اروپا است مجموع مبادلات چین با 25 کشور اروپایی معادل 300 میلیارد دلار است. پس از آنها هم ژاپن، استرالیا کشورهای خاورمیانه . کره قرار دارند. در واقع کشوری نیست که با چین رابطه نداشته باشد. تایوان ، هنگ کنگ ، امریکا و اروچای غربی که بازار مشترکند، ژاپن ، استرالیا و امریکای لاتین 10 شریک بزرگ تجاری چین هستند و در واقع در تمام کشورهای بزرگ دنیا یک شهر چینی داریم و آنها به گونه ای عمل کردند که در میان 50 تا 200 واحد اقتصادی در مکانی به نام شهر چینی جمع شوند و در ایران چینی ها در بخش معدن چند واحد ایجاد کرده اند.

 

مزیت های نسبی ایران در مراوده با چین

ما در 4 بخش مزیت نسبی داریم اولاَ محصولات پتر.شیمی که مزیت نسبی بالایی دارند . در ایران از نظر نفت و گاز غنی هستیم و در جهان رتبه های بسیار بالایی داریم. می توانیم در کشورهای دیگر شرکتهای پتروشیمی ایجاد کنیم. دوم مواد غذایی است بخصوص کنسرو. با ایجاد کشت و صنعت های بزرگ می توانیم حرفی برای گفتن داشته باشیم . مزیت بعدی ما در شیلات و محصولات دریایی است. ما از 2 سفره خدادادی خلیج فارس و دریای خزر برخورداریم و می توانیم از این مزیت ها استفاده کنیم. مزیت بعدی ما در بخش معدن است. ما کشوری غنی از معادن هستیم از حدود نیم قرن پیش تا کنون بسیار تلاش ها شده است امت فقط 3 درصد از معادل کل کشور کشف و به بهره برداری رسیده است . ما از بهره برداری 5/97 % مابقی معادل در حال حاضر بی بهره ایم و در این امر مزیت نسبی داریم.

 

میانبر محصولات چینی قاچاق

متأسفانه کالاهای غیر استاندارد که گمرک باز می گرداند به کشور چین باز نمی گردد. بلکه این اجناس به امیرنشین های حوزه خلیج فارس منتقل می شود و از آنجا به صورت غیر قانونی و غیر مجاز وارد کشور می شود و در اختیار مصرف کننده قرار می گیرد. نساجی و کفش بیشترین سهم را در کالاهایی یرقانونی دارند. البه بخشی از کالاهای الکتریکی هم در این زمره اندو متأسفانه با توجه به مرزهای وسیعی که داریم ، جلوگیری از ورود این محصولات بسیار مشکل است. بیشتر قاچاق از سوی بخش خصوصی که در امارات حضور دارند یا در بنادر آزاد هستند، صورت می گیرد. اینها همان افرادی هستند که یا از ایران مهاجرت کردند یا در کشورهایی مانند دبی ، پاکستان ، عمان و یا در شیخ نشین های حوزه خلیج فارس اقامت دارند و با ارتباطی که در داخل کشور برقرار می کنند اقدام به قاچاق کالاهای غیر استاندارد چینی به ایران می کنند.

 

WTO و صادرات

چین الان عضو WTO است و ما هم باید به جرگه این کشورها بپیوندیم وگرنه فاجعه است و اما اگر وارد شویم ، نمی توانیم برای محصولات متوسط چین تعرفه بگذاریم. باید سعی کنیم اصلاَ وارد نکنیم و این که دروازه هایمان را ببندیم چون ما با چین پیش می رویم ، در چشم انداز 20 ساله ما چین خودش را محق 100 میلیارد دلار مبادله با ما می داند و ما هم باید درک کنیم.

اگر دنیا با ما بی مهری می کند . ما از این خرده ریزها صرف نظر کنیم، چین را به عنوان یک دوست اقتصادی ، اجتماعی و سیاسی حفظ کنیم. نکته بعدی البته مربوط به چین نیست در رابطه با تجارت خارجی است، دولت باید تولید را برای صادرات دررأس اهدافش قرار دهد. در حال حاضر صادرات کشورمان از مازاد نیازهایمان است. فرض کنید زعفران تولید می کنیم. میزانی که نصرف داخلی است برمی داریم و مازاد آن را صادر می کنیم. یعنی ما زعفران برای صادرات تولید نمی کنیم که البته این در اهداف 20 ساله صحیح نیست، بلکه باید تولید برای صادرات هدف باشد. باید دولت کمیسیون ویژه ای را دروزارتخانه ای ذی نفع به منظور بررسی تولید برای صادرات تشکیل دهد که بیندیشد و یک برنامه تحقیقاتی ایجاد کنند تا بتوانیم در دنیای که وارد دهک دوم قرن 21 می شود آماده دیدار با رقبای خود در دنیا باشیم.

 

منبع : روزنامه جام جم

استخراج:سیده پروین قدمی