مديريت دانش از ديدگاه يك استراتژي تجاري ( قسمت اول )

                      مديريت دانش از ديدگاه يك استراتژي تجاري

 

نوشته: كارل كالست

ترجمه: صديقه احمدي فصيح;

 

چكيده

در سالهاي اخير مديريت دانش به يك موضوع مهم و حياتي مورد بحث در متون تجاري تبديل شده است. جوامع علمي و تجاري هر دو بر اين باورند كه سازمانهاي باقدرت دانش مي‌توانند برتري‌هاي بلندمدت خود را در عرصه‌هاي رقابتي حفظ كنند. منابع نقد و بررسي چشم‌اندازهاي رقابتي سازمان‌ها نشان دهنده تأثيرات اين ديدگاه در عرصه‌هاي استراتژيك سازمان‌هاي تجاري است. و اگر سازماني به راحتي نتواند شكل صحيح دانش را در جايگاه مناسب آن تشخيص دهد در عرصه‌هاي رقابتي با مشكل مواجه خواهد شد.

مديريت دانش با روش استاندارد در اداره يك شركت تجاري متناسب خواهد بود. با اطمينان مي‌توان گفت كه پايه و اساس مديريت دانش در يك دوره كوتاه‌مدت به بهره‌برداري بهينه از اطلاعات قابل دسترس و منابع موجود در يك شركت منجر خواهد شد. در دوره‌هاي بلندمدت نيز مي‌تواند پايه جديدي جهت پيشرفت و توسعه در منافع تجاري باشد و مهارت‌ها را براي آينده مطمئن تقويت كند. در حقيقت مي‌توان گفت مديريت دانش براي همه شركت‌هايي كه خواهان ارتقاء و پيشرفت هستند به عنوان يك نياز استراتژيك مطرح مي‌گردد. مقاله حاضر ضمن توضيح و تبيين مديريت دانش و همچنين نقش و اهميت آن در فعاليت‌هاي مهم يك شركت تجاري، به منظور كسب سود اقتصادي بيشتر، به مباحثي از قبيل اجزا مديريت دانش، مدير دانش، مفاهيم، كاربرد و شيوه‌هاي استفاده از اين مقوله در موضوع تجارت به عنوان يك استراتژي موفق و مؤثر مي‌پردازد.

 

مقدمه

امروزه رقابت در سطح جهاني و سرعت افزايش تغيير و توسعه مداوم در صنعت و تجارت مشكلاتي قابل توجه و فزاينده در همه سازمانها محسوب مي‌شوند. آنچه مسلم است به منظور كسب فوايد رقابتي بلندمدت از ديدگاه اطلاع‌رساني و مديريت دانش تنها تكيه بر دسترسي به منابع اطلاع‌رساني خارجي و داخلي در روند اجراي كار كافي نيست بلكه در حال حاضر بهره‌برداري مؤثر از آنچه كه در عمل با آن مواجه هستيم و نه فقط آنچه كه در اختيار داريم به يك نياز و ضرورت شغلي تبديل شده است.

 

مديريت دانش بعنوان يك استراتژي تجاري(1)

امروزه همه مديران مكانيزم‌هاي متعددي را جهت بهبود كارآيي داخلي و مواجه شدن با چالشهاي مؤثر و متعدد در رقابت تجاري در اختيار دارند، اما در اصل فقط دو عامل عمده و اساسي وجود دارد كه مديران را از ديگران بعنوان فردي بي‌نظير و توانا متمايز مي‌سازد: مشتريان و كارمندان. ما مي‌دانيم كه كيفيت كار كارمندان، چگونگي همكاري و ياري آنها و زمينه مشتركي كه تصميم‌گيري مي‌كنند عوامل بهترين را از عوامل عادي و سازمان موفق را از ناموفق متمايز مي‌كند، هم اكنون بيشتر سازمانها استراتژي مديريت دانش را بعنوان پايه اساسي توان قابل رقابت و الگوي رشد پايدار را نيز بعنوان بخشي از استراتژيهاي شغلي بكار مي‌برند. به هر حال، مديريت دانش بعنوان يك استراتژي شغلي تنها وقتي به نتيجه نهايي خواهد رسيد كه نيازهاي اساسي برآورده شده باشند. اين نيازها بايد در ارتباط با يك مورد كاري مشخص كه از نيازهاي كاري زير اخذ گرديده‌اند در نظر گرفته شود:

- ايجاد يك سازمان براي سازماندهي مجدد، تجديد سازمان، تمركززدايي همراه با نيازهاي ديگر جهت بهبود انعطاف‌پذيري سازماني.

- يك سازمان ممتاز كه در همه سطوح نيرومند است (سازماني متمركز، غيرمتمركز يا سازماني كه پراكنده باشد)

- توانايي بهبود يافته به منظور عكس‌العمل نشان دادن در مقابل نيازهاي روزافزون بازار، رقابت بيشتر و پاسخ به نيازهاي جديد.

- سازگاري با شرايط كاري تغيير يافته كه توسط نيروهاي خارجي ايجاد شده است. (بعنوان مثال: بازارها، رقيبان، مسئولان و غيره)

- سازوكارهايي كه مبادله اطلاعات و دانش را در سازمان افزايش داده و آن را تسهيل مي‌كند تا آسيب‌پذيري را در زماني كه كارمندان كارهايشان را ترك مي‌كنند يا زماني كه تغييرات داخلي در كارمندان ايجاد مي‌شود كاهش دهد.

- از بين بردن فرآيندها و مراحل زائد كار و بهبود بهره‌برداري غير مؤثر از منابع انساني و اطلاع‌رساني و استعدادها در مراحل مهم فرآيندي كار.

- دوباره‌كاري و اجراي بيهودة بنيانها و اساس مورد لزوم كه بهره‌اي جز اتلاف وقت و هزينه دربر ندارد.

- برانگيختن انگيزة قوي‌تر در كارمندان براي اطلاع‌رساني و به اشتراك گذاشتن دانش و آگاهي مؤثر.

- بهره‌برداري مؤثر از سرمايه‌گذاري در تكنولوژي اطلاع‌رساني و زيرساخت‌هاي اطلاع‌رساني.

- بازيابي اطلاعات و دانش در صورت لزوم.

تجربه نشان مي‌دهد كه اجزاء منابع انساني، تكنولوژي اطلاع‌رساني و اطلاع‌رساني كه در فرآيندهاي استراتژيك ملحق شده، همه بايد بطور فشرده در مديريت و فرهنگ كاري سازمان ادغام شوند و تنها اين تركيب اجزا مديريت دانش است كه توانايي سازمان را براي بهره‌برداري از تمامي امكانات اطلاع‌رساني و دانش سازماني موجب مي‌شود.

 

مديريت دانش كلاً به توسعة مستمر مربوط مي‌شود2 

اكثر سازمانها طي ده سال اخير تغييرات اساسي كرده‌اند، نه تنها سازمانهاي تجاري، بلكه سازمانهاي منفرد نيز مرتباً روش كاري خود را تغيير مي‌دهند. رسانه‌هاي خبري، ما را با اين حقيقت آشنا مي‌سازند كه مجموعه‌هاي ايجاد شده اغلب غيرمنتظره و بطور اعجاب‌آوري خلاق و سازنده هستند و تغييرات باسرعت زياد اتفاق مي‌افتند تا با نيازهاي مالي و تجاري تطابق داشته باشند. همگرايي تكنولوژي اطلاع‌رساني و فرآيند جهاني شدن آن سبب مي‌شود تا نيازها و ضروريات نسبت به سرعت تغيير و پيشرفت‌هاي سازماني احساس شود.

مديريت دانش بعنوان يك استراتژي كاري و شغلي بطور همزمان بر روي مرزهاي چندگانه عمل مي‌كند و نيز ابزاري جهت پيشرفت كلي برنامة يك سازمان محسوب مي‌گردد و از داخل سازمان قدرت ايجاد مي‌كند تا چالشهاي خارجي را برطرف نمايد و اين امر با بهره‌برداري از منابع دانش موجود در كارمندان، منابع اطلاع‌رساني، تكنولوژي اطلاع‌رساني و كاربردهاي آن و همچنين ارتباط آنها با خريداران و دست‌اندركاران بازار انجام خواهد شد. مفهوم مديريت دانش تعيين‌كنندة ابزاري براي انجام و پيشرفتهاي كاري است كه هر دو آنها شامل اجزاي كار، توزيع، محصولات و خدمات است و كليد موفقيت آن اين است كه توانايي اجراي فعالانه براي توسعة مستمر را دربر داشته باشد. با وجود اين، مديريت دانش براي بهبود مداوم همه فرآيندهاي كاري مهم تحويل و تجارت يك ابزار استراتژيك است. و اين امر بر پاية اين حقيقت متكي است كه مديريت دانش با مديريت اطلاع‌رساني مترادف نيست و بايد سطح بسيار بالاتري در نظام سازماني به اجرا درآيد. اين موضوع در گذشته نيز در زمينة خدمات مديريت اطلاع‌رساني صادق بوده است.

 

مديريت دانش به ايجاد فرهنگ جديد مي‌پردازد3

آنچه را كه ما از آن بعنوان فرهنگ كاري ياد مي‌كنيم معمولاً همان چيزي است كه بعنوان روشي با آن سروكار داريم و نيز آنچه را كه ما بعنوان كارمند در آن همكاري و مشاركت داشته باشيم. همچنين فرهنگ كاري متشكل از رفتار روابط انساني، سطوح معمول استانداردها و ارزشها و نيز همه ابتكاراتمان (ابتكارات خودآگاه يا ناخودآگاه در يك بافت سازماني) است، كه منجر به عملكرد مثبت سازماني از نظر حرفه‌اي و اجتماعي مي‌شود. دلايل اساسي همكاري مردم و تصميماتي كه براي فرهنگ كاري گرفته مي‌شود براي موفقيت (آلفا) يا شكست (اُمگا)4 است. مثالهاي متعددي از جهان كار براي نشان دادن آن نيازها و اين گزارشها مي‌توان يافت و ما همگي مثالهايي از فجايع شغلي كارمندان ردة بالا كه كارشان را ترك مي‌كنند سراغ داريم. اين افراد يا به يك رقيب مي‌پيوندند و يا از جهان ديگر اهداف بهره‌وري را ضايع مي‌كنند. در نتيجه، از لحاظ فرهنگي بايد به استراتژي مديريت دانش توجه اساسي معطوف شود. و تعجب‌آور نيست، كه بطور معمول داستانهاي موفقيت‌آميز از مديريت دانش كه نشان‌دهندة ايجاد يك فرهنگ كاري بنيادي، جديد يا در بيشتر موارد متفاوت نسبت به آنچه كه در قبل وجود داشته است شنيده باشيد. در موارد نهايي، مديريت در سطح بالا بايد جايگزين تغيير فرهنگي گردد. بنابراين مديريت دانش پايه و اساس سازنده براي سرعت بخشيدن به ايجاد فرهنگ كاري كنوني است، در محيط كنوني كه به سرعت درحال تغيير است، شايد تاكتيك تغييرات تكاملي براي بيشتر كارها بسيار كند و زماني كه نتايج و انتظارات آن را درنظر مي‌گيريم بسيار نامطمئن است. بنابراين فرهنگ كاري بايد براساس استراتژيها و اهداف كار ايجاد شود و پيشرفتهاي مستمر، آموزش سازماني مستمر، به اشتراك گذاشتن دانش، باز بودن فرهنگ به مقدار زياد، همكاري مفيد ميان كارمندان و اشخاص خارجي و هماهنگي كه در ميان مرزهاي سنتي (داخلي و خارجي) ايجاد مي‌شود را بر‌انگيزاند.

 

مديريت دانش به اطلاعات مي‌پردازد5

ميزان صحيح اطلاعات در زمان مناسب مدتها است كه يك عامل مهم براي انجام انواع كارها بوده است. گرچه، ميزان اطلاعات موجود داخلي و خارجي زياد است. بيهوده نيست كه امروزه مديران كاري دربارة غرق شدن در دريايي از اطلاعات صحبت مي‌كنند. دو برابر شدن اطلاعات موجود در هر 8 تا 9 ماه يكبار بر ابعاد اين معضل مي‌افرايد. سعي بر كنترل گنجينه اطلاعات از نظر تعريف غيرممكن است. حداقل براي سازماني كه كار انجام مي‌دهد بسيار پرهزينه خواهد بود. بنابراين ابزار كنترل ديگري بايد پيدا شود. سؤال اصلي بيشتر اين است كه ما چگونه مي‌توانيم زندگي كردن را تجربه كنيم و شيوه‌هاي كاريمان را در كنار شرايط هرج و مرج اطلاعات اجرا كنيم؟ در يك چنين شرايطي، درك اينكه كدام اطلاعات براي كارمان مهم هستند، و كدام اطلاعات بطور كلي براي كار و فرآيندهاي مختلف ايجادكنندة ارزش از اهميت كمتري برخوردارند براي ما مهم هستند. جنبة اطلاعاتي مديريت دانش كه شامل اطلاعات داخلي و خارجي از زمان پيدايش آن است، بايد از طريق مراحل استفاده و نگهداري در سرتاسر سازمان و از جهان خارج (شركا، مشتريان، فروشندگان و ديگران) جريان پيدا كند تا زماني كه اطلاعاتي قديمي شود و براي آنچه كه ارزش دارد كاملاً از آن بهره‌برداري شود.

بسياري از متخصصان اطلاع‌رساني با ذخيره و نظام‌مند كردن اطلاعات براي بازيابي و استفاده مجدد از آن اقدام مي‌كنند. براي يك سازمان دانش تنها تأكيد بر اين جنبه‌ها به تنهايي كافي نيست، بلكه اطلاعات بايد بر طبق نيازهاي واقعي كار از نظر كيفي كنترل شود و به فرآيندهاي كاري مرتبط بپيوندد. از طريق مناسبات مشترك ميان اطلاعات و فرايندهاي كار تجاري انسان است كه سرانجام دانش و درك جديد ايجاد مي‌شود. در حقيقت مي‌توان گفت در فضاي ايجاد شده در زمينة دانش و عقايد جديد است كه اساس توسعه و تغييرات بيشتر، جهت سودآوري بيشتر كار بنا گذاشته مي‌شود.

 

 

                                           استخراج و ویرایش : عبدالرضا لرستانی

توانگران چگونه می اندیشند

    توانگران چگونه می انديشند ؟

من همیشه براین باور بوده ام که هر کس مسئول مشکلات وپدید آورنده شادمانی خویش است . ری کراک در سال 1902 در اوک پارک در حومه غربی شیکاگو پا به عرصه وجود گذاشت . پدرش لوئز تکنسین اتحادیه برق غرب بود و برادرش متخصص غدد داخلی بود .ری کراک بر خلاف برادرش به درس و مدرسه علاقه ای نداشت . شم کسب و جارت خیلی زود در ری کرا ک پدید آمد و شکوفا شد. ری کراک يک تابستان در داروخانه عمویش به کار پرداخت و تمام مزد خود را ذخیره کرد و به اتفاق دو تن از دوستانش یک فروشگاه آلات موسیقی دائر کرد و خیلی زود به خاطر کسادی کار مغازه را تعطیل کردند. گرچه نخستین تجربه ری کراک در کار تلخ بود اما درسی بزرگ به او آموخت و احساس مسئولیتش را در برابر کار و زندگی استحکام بخشید.

ری کراک در جستجوی کار به شیکاگو رفت و به فروشندگی در یک خرازی فروشی مشغول شد پس از اینکه کار او در این شرکت کوچک دوامی نیافت به یک گروه موسیقی که معروفیتی در شیکاگو داشت پیوست و به نواختن پیانو پرداخت.

 

    اندیشه حقیر ، انسان را حقیر نگه می دارد

در سال 1920 در شرکت " لیلی تولیپ " که لیوان و فنجان می ساخت کاری بدست آورد. حس ششم ری موجب شد که بتواند مقاومت مردم را در برابر فرآورده ای جدید در هم شکند و استفاده از این فرآورده را یک ضرورت جلوه دهد . او ایمان داشت اگر حقیر فکر کند ، حقیر باقی خواهد ماند وچنین چیزی را نمی خواست . او با برنامه فشرده ای که برای خود در نظر گرفته بود ،همه روزه ازساعت هفت صبح کیفی را به دست می گرفت که پر از نمونه های لیوان کاغذی بود . آنگاه در پی بازاریابی و گرفتن سفارش های جدید ، پیاده روهای شیکاگو رابا گامهایی استوار زیر پا می گذاشت . درحوالی ساعت پنج بعد از ظهر که اغلب مردم از کار بر می گشتند تا پس از کار وتلاش روزانه استراحت کنند ، ری به ایستگاه رادیو شیکاگو می رفت تا به عنوان یک پیانیست رسمی در جمع نوازندگان پیانو بنوازد . کار، طولانی وفشرده بود ، اما او بی امان وخستگی ناپذیر تلاش می کرد . کراک از نظر جسمانی مثل بیشتر مردم بود ، اما آموخته بود که استقامت وپایداری را در خود بپروراند . در همان سال ری کراک بر حسب اتفاق با ارل پرنیس ، مهندسی که چند بستنی فروشی در نقاط گوناگون شهر بانام "قصر پرنیس "دائر کرده بود وکراک لیوان های بستنی فروشیهای او را تأمین می کرد ملاقات کرد . پرنیس برای ساخت دستگاه مخلوط کن شش گردونه وچند منظوره مقدماتی را فراهم کرد و به کراک پیشنهاد کرد که نمایندگی انحصاری فروش آن را در سراسر کشور به عهده گیرد وسود حاصله را به تساوی قسمت کند ، در نتیجه در سال 1948 موفق شد رکورد فروش مخلوط کن را به 8000 دستگاه برساند و این هنوز نخستین قدم بود.  دو نفر از مشتریان کراک برادران مک دونالد بودند. ری کراک در سفری به لس آنجلس موفق شد که رستوران مک دونالد را از نزدیک ببیند . او وقتی کیفیت در خط تولید همبرگر، نظافت و سرعت سرویس دهی آنهارا دید بشدت تحت تاثیر قرار گرفت.  او معتقد بود که حیف است چنین امکاناتی محدود به یک نقطه باشد . کراک با طرحی که از پیش آماده کرده بود نزد برادران مک دونالد شتافت تا پیشنهاد تاسیس رستورتنهای مشابهی را در سراسر کشور بدهد. این طرح سود دوجانبه ای داشت : از سویی درامد برادران مک دونالد را افزایش می داد و از سوی دی گر کراک می توانست فروش مخلوط کن های خود را به حداکثر برساند. طبق این قرارداد 1.9 در  صد از درامد همه رستورانها به کراک تعلق می گرفت که 5 % از آن مبلغ را می بایست به برادران مک دونالد بپردازد. بر اساس ماده ای از قرارداد با ایجاد هر نمایندگی ، 950$ به کراک پرداخت می شد . مدت قرارداد کراک با برادران مک دونالد 10 سال بود که بعد ها به 99 سال تغییر یافت . به این ترتیب در سال 1955 ری کراک نخستین رستوران خود را در غرب امریکا دائر کرد . ری کراک ضمن اداره رستوران ، فروش مخلوط کن را نیز ادامه می داد و با درامد حاصل از آن اجاره رستوران و حقوق کارکنان را می پرداخت.  او هر روز خواب آلود براه می افتاد تا کارکنان خود را در کارها کمک کند ، او می گوید :

        نظافت دستشوئی ، توالت و کف سالن را هرگز عار نمی دانم

 

در سال 1956 هشت رستوران جدید در نقاط مختلف کشور به رستورانهای او اضافه شد. فروش مخلوط کن به کراک فرصتی داد تا از آشپزخانه هزاران رستوران در سراسر کشور بازدید کند و از این تجربه ها در اداره نمایندگیهایش سود جوید . هدف اصلی ری کراک درتمام این مدت تأسیس شبکه بزرگی از رستوران هایی بود که از نظر کیفیت ، پاکیزگی وخدمات ، نمونه باشند . کراک برای تسریع رشد و توسعه رستوران های زنجیره ای خود فکر تازه ای کرد ، او به مالکانی که املاکشان در گرو بانک بود اعلام کرد که اگر زمینهایشان را به او اجاره دهند هر ماه اقساط وام انها را خواهد پرداخت صاحبان املاک بی درنگ این پیشنهاد را می پذیرفتند زیرا با پذیرفتن این پیشنهاد املاک راکد و بی فایده آنان درآمد زا می شد. کراک تصمیم گرفت دایره ای از افراد مهم از جمله حسابداران، وکالی دعاوی و مشاوران مالی را گرد اورد.

 

موفقیّت بیشتر تشکیلات من، حاصل انتخاب مناسب افرادی است که برای کارهای مهم و کلیدی برگزیده ام.

بزرگترین مشکل پیش روی کراک این بود که رستورانهای مک دونالد متعلق به برادران مک دونالد بود و تنها در چارچوب یک قرارداد در اختیار وی قرار داشت در حقیقت کراک بایستی با پرداخت مبلغی به برادران مک دونالد قرارداد را لغو می کرد و سرقفلی های همه رستورانهای مک دونالد را به خود اختصاص می داد.  برادران مک دونالد برای واگذاری حق امتیاز خود دو میلیون و هفتصد هزار دلار درخواست کرده بودند و ری کراک چنین مبلغ کلانی را دراختیار نداشت.

ری کراک با دریافت وام و جلب حمایتهای مالی توانست مبلغ را فراهم کند . اگرچه ری کراک نخستین قدم بزرگ را در راه توانگری برداشت اما هنوز با موفقیت نهایی فاصله زیادی داشت ، او با موانع حقوقی و اداری زیادی روبرو بود و ناگزیر بود باردیگر ثابت کند که مدیر بزرگی است . در سال 1977 هنگامیکه کراک تصمیم گرفت خاطرات خود را بنگارد مک دونالد 4177 رستوران در آمریکا و 21 رستوران در خارج از کشور داشت . به محض اینکه ری کراک تمام امتیاز مک دونالد را بخود اختصاص داد مقرراتی سخت و جدی را حاکم بر مدیران و کارکنان رستورانهایش کرد . این استراتژی نقش بزرگی را در موفقیت او بازی کرد . توجه او به جزئیات امر باور نکردنی بود . رشته ای از امور به ظاهر جزئی و پیش پا افتاده می تواند موفقیت یا شکست فرد را در پی داشته باشد . تلاش بی وقفه کراک حاصل وسوسهء سوزان او برای نیل به مقصود بود .

ری کراک تا پایان زندگی فعال و تمام وقت خود را صرف پیدا کردن محلهای مناسبی برای تاسیس رستورانهای جدید کرد . شرکت مک دونالد هواپیمایی را خریده بود که ری کراک با آن بر فراز شهرها به پر واز در می آمد و به کاوش و جستجو می پرداخت تا نقاط مناسبس را برای تاسیس رستوران بخصوص در اطراف کلیساها و مدارس پیدا کند . دردی که در ناحیه ران حس می کرد می توانست هر کس دیگری را زمین گیر کند اما او از حضور در دفتر کار و رفتن به مسافرتهای پیاپی برای بازرسی رستورانها دست برنداشت . او معتقد بود درد و رنج قابل تحمل تر از تنبلی و بطالت است . در روزهای پایان عمرش شخصی با طعنه گفت : برای کسی که میلیونها دلار ثروت انباشته است ، سخن گفتن درباره موفقیت دشوار نیست . ری کراک با تندی پاسخ داد : فراموش نکن که من هم مثل دیگران ، هر بارفقط یک جفت کفش را می توانم بپوشم.  

 

سمیرا برو مند نیا 

    

 

داستان هسته ای ایران

آنچه گذشت...

ايران از اوايل دهه70 شمسي فعاليت هاي هسته اي خودش را شروع كرده بود. بنانبود كسي از ماجرابويي ببرد . اما ساخت مجموعه عظيم نطنزآن هم در دل زمين و با آن تدابير شديد امنيتي كمي مشكوك بودو بالاخره راز اين برملا شد وعده اي از منافقين به آمريكا و اروپا خبر دادند كه چرا نشسته ايد كه ايران بمب اتم مي سازد.

بعد از اين، بازرسان و كارشناسان سازمان بين المللي انرژي اتمي به ايران آمدند و از ديدن تأسيسات هسته اي ايران جاخوردند؛ ايران چرخه سوخت هسته اي را بومي كرده بود و اين چيزكمي نبود.

اروپايي ها به نمايندگي از غرب وارد مذاكره با ايران شدند تا ببينند ايراني ها اهل معامله هستند يا نه؟ آنها از اول به طور واضح نمي گفتند كه به طور كلي با تمامي فعاليت هاي هسته اي ايران مخالفند و از طرفي چشم به بازرسي هاي آژانس داشتند تا شايد مدركي به دست بياورندكه نشان دهد ايران به دنبال سلاح هسته اي است.بازرسان آژانس هم تقريباً تمام سوراخ سمبه هاي مراكز هسته اي و حتي نظامي ايران را زير و رو كردند و نتيجه اي كه بدست آمد ، غربي ها را راضي نمي كرد كه « فعاليت هاي هسته اي ايران صلح آميز است»

از آن طرف ايران براي جلب اعتماد بيشتر پروتكل الحاقي معاهده هاي N.P.T را امضا كرد و حاضرشد داوطلبانه فعاليت هاي صلح آميزهسته اي اش راموقتاً تعطيل كند.

خيلي ها معتقدند تعطيلي فعاليت هاي هسته اي بدون گرفتن امتياز از اروپا كار درستي نبود و گذشت زمان هم اين را ثابت كرد ، چون زماني كه ايران خواست مراكزي را كه لطف كرده بود از سر بگيرد، اروپايي ها بهانه ديگري را مطرح كردند كه ما به ايران اعتماد نداريم( انگار ما خيلي به آنها اعتماد داشتيم). اصلاً كشورهاي غربي بهتر از هر كسي مي دانند كه در دنياي سياست به هيچ كس و هيچ چيز نمي شود اعتماد كرد. يكي از سياستمداران انگليسي جمله معروفي دارد: «بريتانياي كبير در دنيا دوست دائمي ندارد...»اين يعني اينكه منافع كشورهاست كه دوست و دشمن را تعيين مي كند و منافع يك كشور هم هميشه ثابت نمي ماند چون جهان سياست ، جهان تغيير و تحولات است.

خلاصه ايران كه ديد اروپا براي پيشرفت مذاكرات قدمي برنمي دارد و فقط دارد وقت كشي مي كند، با نظارت آژانس بين المللي انرژي اتمي، فعاليت هاي مجتمع  U.C.Fاصفهان را آغاز كرد تا با اين كار اعتراض خودش را به ديپلماسي اروپا نشان دهد و جلوي ضايع شدن حقوق ايران را بگيرد. اروپايي ها طبق معمول اعتراض كردند و در اجلاس آژانس اتمي ، قطعنامه اي عليه ايران تصويب كردند مبني بر اين كه ايران بايد فعاليت هاي هسته اي اش را تعطيل كند. ايران هم گفت طبق مقررات بين المللي ، فعاليت هاي هسته ايU.C.F قانوني است و ما زير بار حرف زور نمي رويم. احمدي نژاد در سفري كه به نيويورك رفت ، براي اعتماد سازي طرحي را ارائه داد. طبق اين طرح ، كشورهاي خارجي مي توانستند در فعاليت هاي غني سازي ايران مشاركت كنند و از نزديك صلح آميز بودن آن را ببيند اروپايي هاكه اعتماد سازي فقط بهانه اي آنها بود ،به اين طرح واكنشي نشان ندادند. آنها از اساس با فعاليت هاي هسته اي ايران چه صلح آميز و چه غير صلح آميز مخالف بودند و اين مطلبي بود كه غرب تا به حال مخفي مي كرد و حالا علناً از ايران مي خواستند كه اين كار را بكند؛ ايران براي اين كه نشان دهد در تصميم خود براي داشتن چرخه سوخت هسته اي جدي است ، يك گام ديگر به جلوبرداشت:«تحقيقات هسته اي ايران كه داوطلبانه تعطيل شده بود ، با نظارت آژانس بين المللي آغاز شد»

 

آنچه مي گذرد...

اروپايي ها براي اينكه جواب دندان شكني به ايران بدهند در 13 بهمن در اجلاس اضطراري آژانس بين المللي  انرژي اتمي را تشكيل داده و كسب موافقت روسيه و چين را جلب كرد و پرونده ايران را به شوراي امنيت سازمان ملل فرستادند كه حاصل سه روز نشست نفس گير اعضاي شوراي حكام بين المللي انرژي اتمي با 27 رأي موافق در برابر 3 رأي مخالف و 5 رأي ممتنع قطع نامه اي را تصويب كردند كه در آن به اين امر اذعان شده بود كه دبير كل آژانس بايد گزارشي از فعاليت هاي هسته اي را در ماه مارس به شوراي امنيت سازمان ملل متحد ارائه دهد.

دقايقي پس از تصويب اين قطع نامه و پايان جلسه شوراي حكام، جواد وعيدي سرپرست هيئت مذاكره كننده هسته اي ايران در جمع خبرنگاران گفت: ايران از همين امروز و به سرعت كليه تعليق هاي فعلي را برداشته و غني سازي در حد صنعتي را نيز آغاز خواهد كرد.

از سوي ديگر يك عضو هيئت ايران در آژانس بين المللي انرژي اتمي از تحويل رسمي نامه ايران مبني بر لغو كليه اقدامات داوطلبانه هسته اي از جمله تعليق غني سازي اورانيوم و قطعه سازي و اجراي پروتكل الحاقي به دبيرخانه آژانس بين المللي انرژي اتمي ايران در اين زمينه به دبير خانه آژانس ابلاغ نشد.

سفير آمريكا: گريكوري شولتي نماينده دائم آمريكا در مقر آژانس بين المللي انرژي اتمي نيز ادعا كرد: هدف ما يافتن يك راه حل ديپلماتيك براي مسأله پرونده هسته اي ايران است.

وزير امور خارجه فرانسه نيز گفت: هنوز باب مذاكره براي تهران براي ممانعت از تحريف هاي احتمالي سازمان ملل متحد باز است. اگر تهران نتواند براي بازسازي اعتماد تصميم گيري كند، شوراي امنيت سازمان ملل متحد بايد اقدامات لازم را در پيش گيرد.

 

آنچه خواهد شد....

ما هم مثل شما منتظر مي مانيم تا ببينيم عاقبت كار چه مي شود...

 

                                                                                                          نفیسه آرمند