ايران و سازمان تجارت جهاني ( قسمت اول )

ايران و سازمان تجارت جهاني

پيامدهاي الحاق به WTO در صنايع توليدي

 

با پذيرش بررسي عضويت ايران در سازمان تجارت جهاني ، بسياري از صاحبنظران و صاحبان صنايع و كارشناسانايران و جهان ، پيامدهاي متفاوتي را در صنايع ايران پيش بيني كردند و با توجه به اينكه اعلام پذيرش درخواست ايران در سازمان تجارت جهاني يك روز پس از پايان دوره تازه اي از مذاكرات هسته اي ميان ايران و سه دولت بريتانيا ، فرانسه ، آلمان صورت گرفت، بازتاب هاي متعددي در رسانه هاي مختلف جهان در پي داشت.

به هر شكل ، پيوستن به WTO  مي تواند تحولي بنيادي در صنعت ايران ايجاد كند كه از نظر بيشتر كارشناسان و صاحبان صنايع مي تواند مثبت و تأثيرگذار تلقي شود.

هفت خوان ايران

براي نخستين بار ضرورت ايران در WTO (گات، نام قديمي اين سازمان) در دولت هاشمي (14 سال قبل) مطرح شد ، اما متأسفانه در آن زمان شرايط طرفداران اقتصادي دولتي ، مانع فعاليت ايران در آن شد. ايران سال 1375 اولين در خواست خود را براي عضويت در سازمان تجارت جهاني ارائه كرد ، اما تا سال 1380 درخواست ايران به دليل نبود اجماع ميان كشورهاي عضو ، در دستور كار شوراي عمومي سازمان تجارت جهاني قرار نگرفت . ارديبهشت ماه 80 تقاضاي ايران در دستور كار شوراي عمومي سازمان تجارت جهاني قرار گرفت ، اما از آن پس در 21 نوبت درخواست عضويت ايران با وتو امريكا رد شد. واشنگتن چندي پيش اعلام كرد ، مشكلي بر سر راه عضويت ايران در سازمان تجارت جهاني ايجاد نخواهد كرد و اين رفتار را اقدامي تشويقي براي صرفنظر كردن ايران از فعاليت هاي هسته اي برشمرد. بنابر گزارش سازمان تجارت جهاني ، جمهوري اسلامي ايران در 26 مي سال 2005 به عنوان عضو ناظر اين سازمان آغاز شد.

بنابراين گزارش،

اولين مرحله الحاق ايران به سازمان تجارت جهاني ، ارائه يادداشت نظام تجارت خارجي ايران به كار گروه الحاقي مورد نظر بود كه پايه و اساس تصميم گيري هاي بعدي كار گروه محسوب مي شد.

 در مرحله دوم، گروه الحاقيايران در اولين نشست خود به بررسي اين نظام تجاري پرداخت و كشورهاي عضو گروه ، سؤالات خود را در خصوص اين يادداشت از تيم مذاكره كننده ايراني پرسيدند كه در اين مرحله لازم بود تيم ايراني پاسخ مناسب به آنها بدهد وآنها را متقاعد كند . پس از بررسي تمامي جنبه هاي نظام تجاري و قانوني ايران در كارگروه الحاقي،

مرحله سوم،كه يكي از حساس ترين مرحله هاست ، انجام شد . گروه الحاقي در مرحله سوم به بخش اصلي الحاقي يعني مذاكرات چند جانبه با اعضا پرداخت و در اين مذاكرات شرايط و ضوابط شامل تعهداتي بود كه ايران بايد در خصوص رعايت قوانين سازمان تجارت جهاني به اين سازمان مي داد.

مرحله چهارم،الحاق ايران به WTO – كه همزمان با مرحله سوم اجرا مي شد – انجام مذاكرات دو جانبه ايران با تك تك اعضاي كار گروهي در خصوص توافقات تجاري دو جانبه بوده و در اين مرحله ايران با تك تك اعضاي كار گروه در خصوص امتيازات و تعهدات مبادلات تجاري كالا و خدمات و دسترسي دو كشور به بازار يكديگر به توافق مي رسيد.

نتايج مذاكرات ايران در مراحل سوم و چهارم شامل سه سند جداگانه مي شد كه بايد در مرحله پنجم به تصويب نهايي اعضاي گروه مي رسيد. سند اول عبارت از گزارش خلاصه اقدامات ، شرح مذاكرات و شرايط الحاق ايران به سازمان تجارت جهاني بود كه در كار گروه تهيه شده بود. سند دوم پروتكل الحاقي بود كه شرايط و ضوابط مورد قبول ايران را شامل مي شد و ديگر تعيين اعضاي كار گروه براي عضويت ايران در سازمان تجارت جهاني بود كه در مذاكرات چند جانبه كار گروه تدوين شده بود . سند سوم نيز توافقات دو جانبه ميان ايران و تك تك اعضاي كار گروه در خصوص امتيازها و تعهدات مبادلات تجاري كالا و خدمات و دسترسي دو كشور به بازار يكديگر را عبارت مي شد. بر اساس اين گزارش، سه سند مذكور در قالب يك مجموعه اسناد الحاقي در مرحله پنجم در نشست پاياني كار گروه به تصويب نهايي اعضاي كار گروه رسيد.

سازمان تجارت جهاني .

مرحله ششم عضويت دايم ايران در سازمان تجارت جهاني را ارائه گزارش نهايي كار گروه به شوراي عمومي سازمان تجارت جهاني در شوراي عمومي يا كنفرانس وزيران اين سازمان، سه ماه به ايران مهلت داده شد تا مصوبه شوراي عمومي سازمان تجارت جهاني را در مجلس شوراي اسلامي به تصويب برساند و اين خوان هفتم عضويت دائم ايران در سازمان به شمار مي رفت.

 سازمان تجارت جهاني تصريح كرد 30 روز پس از آن كه دولت ايران تأييد مصوبه مذكور در مجلس شوراي اسلامي را به اطلاع دبيرخانه اين سازمان برساند، به عضويت كامل و دايم در سازمان تجارت جهاني در مي آيد.

در گزارش سازمان تجارت جهاني تصريح شده است هر كشوري كه بخواهد مي تواند در كار گروه الحاقي ايران عضو شود و در اين خصوص هيچ محدوديتي وجود ندارد و ايران نمي تواند مانع حضور كشوري در كار گروه خود شود و از طرفي ايران نبايد موافقت تمامي اعضاي كار گروه خود را در خصوص مبادلات تجاري جلب كند، بنابراين در صورتي كه امريكا بخواهد عضو كار گروه الحاقي ايران شود ، ايران بايد موافقت اين كشور را نيز جلب كند و از طرف ديگر با توجه به اين كه تصميم ها در كار گروهي به صورت اجمالي اتخاذ مي شود ، اگر امريكا عضو كار گروه الحاقي ايران شود ، مي تواند همانند گذشته مانع عضويت دايم ايران در سازمان تجارت جهاني شود.

ايران به سازمان تجارت جهاني به عنوان نهاد اقتصادي چند مليتي مي نگرد كه مي تواند باعث بسط روابط تجاري در جهان شود .اما شايد اين رويكرد كمي ساده انگارانه باشد ، چرا كه علاوه بر اقتصاد، زيرساختهاي تجاري ، كشاورزي و صنعتي ايران نيز بايد دچار تحول شود تا امكان الحاق موفقيت آميز ايران به WTO فراهم شود . بررسي ها نشان مي دهد عضويت ايران در اين سازمان زماني با موفقيت همراه خواهد بود كه پيش از آن اصلاحاتي در ساختار اقتصادي كشور صورت گيرد. عضويت در سازمان تجارت جهاني الزاماتي براي كشورها از جمله باز كردن بخشي از بازار داخلي بر كشورهاي عضو و انطباق قوانين و مقررات اقتصادي و تجاري ، استانداردهاي سازمان تجارت جهاني انجام داده است كه از آن جمله تبديل موانع غير تعرفه اي ، تصويب قانون جذب سرمايه گذاري خارجي ، كاهش ماليات بر درآمد شركتها و تك نرخي كردن ارز بوده است.

 

منبع : روزنامه جام جم

  روزنامه دنياي اقتصاد

 

استخراج: پروين قدمي

 

هوش هیجانی و مدیریت

هوش هیجانی و مدیریت

در گذشته هرگز کلماتی مانند هرج و مرج و عدم قطعیت در سرلوحه بسیاری از فعالیتهای تجاری قرار نداشت ، در واقع امروزه همه صنایع تحت تاثیر آشوبهای محیطی هستند . با توجه به تاثیر گذاری عدم قطعیت بر سازمان و شغل ، شما فکر می کنید چه نوع قابلیت های مدیریتی نیاز دارید تا بتوانید به بهترین شکل فعالیتهای سه سال آینده را مدیریت کنید . تحقیقات نشان می دهد بهترین فرصت در اداره موفقیت آمیز مشکلات کنونی به حداکثر رساندن توانایی استفاده موثر از ویژگیهای رهبری است . این ویژگیها عبارتند :

1-     خود آگاهی هیجانی و خود ارزیابی  صحیح                2- ابتکار

3- همدلی                                                           4- ارتباطات

5- تصمیم گیری درست و صحیح                                 6- نفوذ ( تاثیر گذاری )

7- تطبق پذیری و سازگاری                                        8- خود مدیریتی

همانطور که ملاحظه می کنید همه قابلیت های فوق و مهارتهای فنی  ، مدیریت نیستند بلکه آنها قابلیت های مدیریت هوش هیجانی می باشند . بدون قابلیت های مدیریت هوش هیجانی ، روسا و مدیران به احتمال زیاد در کار با شکست مواجه میشوند . با قابلیت های مدیریت هوش هیجانی مدیران و روسا به احتمال زیاد می توانند بر اساس نوع عملکرد از پاداش ، حقوق و مزایا و امنیت شغلی بیشتری برخوردار شوند .

چرا کیفیت هشت قابلیت هوش هیجانی اینقدر مهم جلوه می کند ؟

1-     خود آگاهی و خود ارزیابی صحیح : مدیران و روسا فاقد این قابلیت در تعامل با دیگران به سرعت عصبانی و آزرده خاطر می شوند و در نتیجه در روابط کاری و فردی با دیگران با مشکل مواجه شده و رفتارهای تهاجمی و خشن از خود نشان می دهند . این مدیران نه تنها اشتباهات خود را نمی پذیرند ، بلکه از آنها نیز پند نمی گیرند ، لذا از انتقادات سازنده گریزان بوده و نمی توانند با یک خود آگاهی واقع گرایانه به نقاط قوت و محدودیت های خود پی ببرند .

2-     ابتکار : مدیران و روسا که در مواجه با حوادث یا مشکلات به جای اعمال رفتارهای فعالانه و مفید واکنش های تدافعی نشان می دهند . دائما خودشان را در یک وضعیت روانی بحرانی می بینند . بعلاوه وقتی رهبران سازمان نتوانند از قوی ابتکارشان استفاده کنند ، ممکن است فرصتهای مهم و ارزشمندی را از دست بدهند زیرا فرایند برنامه ریزی یا تجزیه و تحلیل قبلی کافی نیود یا اینکه ممکن است در مقابل یک خطرپذیری محاسبه شده مقاومت کنند .

3-     همدلی : وقتی مدیران و روسا هنگام بحران و یا عدم قطعیت از خود به اندازه کافی همدلی نشان ندهند از دیدگاه کارکنان افرادی بی تفاوت ، بی توجه و غیر قابل اعتماد جلوه می کنند . این امر باعث می شود کارکنان کمتر در کارها مشارکت جویند و یا ارتباط برقرار کنند .

4-     ارتباط : مدیران و روسا در صورت عدم استفاده صحیح از مهارتهای ارتباطی در زمان هرج و مرج یا بحران با موانع گسترده ای برای انجام اقدامات مورد نیاز مواجه می شوند . بدون برقراری ارتباط صحیح ، مدیران سعی می کنند از گفتگوهای دو جانبه در مورد موضوعات مهم پرهیز کرده و غالبا سعی می کنند صرفا اخبار و اطلاعات خوب را به کارکنان رسانده و اخبار بد و ناخوشایند را از کارکنان مخفی نگه دارند که این امر بر فضای اعتماد حاکم بر سازمان لطمه وارد می سازد . این مدیران برای حل مسائل پیچیده با مشکلات زیادی روبرو می شوند به علاوه چون این رفتار مدیران و روسا به کار گروهی و مشارکت جویی کارکنان لطمه وارد می سازد از نظر کارکنان افرادی بی توجه ، غیر قابل دسترس و پر مشغله شناخته می شوند .

5-     تصمیم گیری درست و صحیح : اگر مدیران سرپرستی ، توانایی لازم برای اخذ تصمیمات صحیح و درست را نداشته باشند بیشترین آثارش را زمانی نشان می دهد که در شرایط هرج و مرج و یا عدم قطعیت قرار بگیرد . روسایی که در تصمیم گیری ضعیف هستند نسبت به کسانی که قدرت تجزیه و تحلیل دارند زمان زیادی را صرف تصمیم گیری می کنند زیرا :

·         ممکن است جرات و شهامت انتخاب کردن را نداشته باشند .

·         از مسئولیت پذیری گریزان هستند .

·         نسبت به اجرای کامل تصمیم ، تعهد و پایبندی لازم را ندارند .

 

6-     نفوذ ( تاثیر گذاری ) : وقتی روسا و مدیران از نظر مهارت نفوذ تاثیر گذاری  بر دیگران ضعیف باشند به جای کسب حمایت و پشتیبانی ، آنان را فراری می دهند که در نهایت ممکن است این دسته از مدیران و روسا مجبور شوند همیشه کارشان را به تنهایی انجام داده و حتی مخالف کار گروهی باشند . در این شرایط ترغیب کارکنان برای ابراز عقیده و شرکت در چالشهای مفید خیلی دشوار خواهد بود .

7-     تطبیق پذیری ( تطابق ) : بدون افزایش توان تطبیق ، هنگام مواجه با بحران و عدم قطعیت بسیاری از مدیران و روسا با قرار گرفتن در شرایط جدید از خود واکنش منفی نشان می دهند به علاوه ممکن است با تغییر اولویتهای کاری هنگام قرار گرفتن در شرایط جدید بیش از حد به دیگران هیجان وارد کنند . تمایل فزاینده به تحت فشار قرار دادن دیگران یا گرایش به برخوردهایتند و مشاجره با کارکنان که در اثر ناکامی در تغییر به منظور تحقق اهداف مثبت صورت می گیرد مشکلات زیادی را ایجاد می کند ، لذا ضروری است واکنش ها و روشهای جدید تطبیق داده و در نهایت بدون تعارف ، پذیرای چالش های جدید باشند .

8-     خود مدیریتی : وقتی مدیران یا روسا به لحاظ مدیریتی در سطح پایینی باشند معمولا در شرایط اضطراب زا از خود واکنش های تکانشی یا نسنجیده نشان میدهند . در مواجه با تغییرات سریع محیطی یا بروز تضاد در محیط کار احتمالا دچار استرس (فشار روانی) ، خشم و عصبانیت می شوند و همچنین گاهی اوقات در مقابل مشکلات به طریق غلط یا مخرب پاسخ داد و اغلب  باعث پیامدهای غیر منتظره می شوند .

هریک از هشت قابلیت مدیریت هوش هیجانی را می توان بهبود و پرورش داد ، این خبر خوشایندی است. در حال حاضرمی توان با استفاده از روشهای ارزیابی ساختارمند و اخذ بازخورد که از برنامه های توسعه رهبری سازمان است برای توسعه و بهبود قابلیت های هوش هیجانی استفاده کرد .  

 

نفیسه آرمند

منبع : www.toseemodiriat.com

نقش زن و مرد در گروها

 

نقش زن و مرد در گروها

 

علاوه بر تفاوتهای فرهنگی ، نقش جنسیت نیز در عملکرد اعضای گروه مهم و موثر است. براساس تحقیقات انجام شده در زمینه ی کار گروهی و رهبری گروه ، مردها و زنها به شیوه ای متفاوت از یکدیگر عمل می کنند . مثلا ، « زن ها معمولا بیشتـر بـر روش انجام یا فرایند یک کار تاکید می کنند . در حالی که مردها بیشتر به دنبال رسیدن به هدف یا اهداف هستند . برای زن ها فرایند تولید از خود محصول مهمتر است . » برخی مطالعات دیگر نشان می دهد که : « کارکنان ، مدیرانی را ترجیح می دهند که خصوصیات مردانه از خود نشان می دهند » . این مطلب حتی در دادگاهها نیز مشاهده می شود ، زیرا مردها بیشتر از زنها دوست دارند که به عنوان رئیس هئیت منصفه انتخاب بشوند .

اما تحقیقات انجام شده در حوزه آموزش نشان می دهـد که دانشجویان ، استادان زن را به استادان مرد ترجیح می دهنـد و معتقدند که در کلاسهای استادان زن ، به آنها فرصت بیشتری برای بحث و تبادل نظر می دهند و کلاسها پر بار تر است در حالی که کلاسهای  استادان مرد رسمی و خشک است و دانشجویان نمی توانند نظرات خود را بیان کنند . به علاوه استادان مرد در مقایسه با استادان زن ، حمایت کمتری از دانشجویان به عمل می آورند و کمتر به دنبال حس خلاقیت دانشجویان خود هستند .

کسانی که معتقدند که مردها در مقایسه با زن ها ( در یک گروه ) اعتماد به نفس بیشتری از خود نشان می دهند یا اینکه فکر می کنند زن ها آنقدر احساساتی هستند که نمی توانند عاقلانه تصمیم بگیرند ، بر اساس تحقیقات انجام شده ، اشتباه فکر می کنند . ثابت شده است که برخی از نظریه های به ظاهر درست مربوط به شکل مشارکت زن ها و مردها در گروه ؛ غیر واقعی اند و صحت ندارند ، مثلا این باور غلط که زن ها در مقایسه با مردها تعهد کمتری دارند و یا اینکه مردها در مقایسه با زن ها از اعتماد به نفس بیشتری برخوردارند . البته جنسیت بر شکل مشارکت فرد در گروه تاثیر می گذارد ، مثلا اگر در یک گروه مختلط تنها یک نفر از یک جنس (مرد یا زن) عضو باشد و بقیه یِ اعضای گروه از جنس مخالف باشند ، این مسئله بر ذهنیت و برداشت دیگری اعضای گروه تاثیـر می گـذارد و نحوه ی ارتباط او را تحت تاثیر قرار می دهد .

همچنین تصور می شود که فرآیند ارتباط گروهی مختلط ، مردها اقتدار طلب تر و زن ها اطلاعات پذیرتر هستند ، چه شکل ارتباط کلامی می باشد و چه غیر کلامی . تحقیقات انجام درباره هئیت های منصفه نشان می دهد که اعضا مرد هئیت منصفه در مقایسه با اعضای زن ، 40% بیشتر اظهارنظر می کنند . همچنین تحقیقات نشان داده است که « دانشجویان پسر در مقایسه با دانشجویان دختر ، با استادان خود بیشتر سروکله می زنند ، و اینکه آنها دوست دارند که به گفتگوی در کلاس حاکم باشند » .

پس به نظر می رسد که تفاوتهایی وجود دارد ، یا حداقل تفاوت های ثابت نشده ای بین مشارکت زن ها و مردها در یک گروه است .

 

شیما بیاد

منبع : مدیریت ارتباطات

ترجمه : درکتر سید محمد اعرابی – داوود ایزدی

 

مديريت دانش از ديدگاه يك استراتژي تجاري ( قسمت دوم )

مديريت دانش به مردم مي‌پردازد6

فرآيندها و روشهاي مديريت دانش توانايي دارند كه با مركز اطلاعات پيوستگي واضحي داشته باشند (بعنوان ذخيرة اطلاعات، متن، تصوير، صدا و غيره) و مفهوم اطلاعات نيز در حافظة انسان ذخيره مي‌شود و با اعمال و رفتار انسان بيان مي‌شود. در اين زمينه، روابط بين منابع اطلاعاتي و اشخاصي كه از آنها در ارتباطات مناسب استفاده و بهره‌برداري مي‌كنند، بي‌نهايت مهم هستند. ما تاكنون شاهد اين بوده‌ايم كه نيروي انساني و كارمندان مهمترين عنصر براي كارهاي مختلف هستند.

توجه داشته باشيد كه رقباي شما دقيقاً از همان سازوكارها و ابزارهايي استفاده مي‌كنند كه شما از آنها استفاده مي‌كنيد و از همان منابع اطلاعاتي كه در دسترس شما است بدين گونه كه همان اطلاعات به شيوه‌اي متفاوت مورد استفاده قرار مي‌گيرند و در موقعيت ديگري قرار داده مي‌شوند و به گونه‌اي متفاوت تفسير مي‌شوند كه ممكن است مهمترين عامل براي ايجاد يك تمايز در محيط كار شما باشد.

 

مديريت دانش به يادگيري چگونگي فراگيري مي‌پردازد7

آيا شما تاكنون از خودتان پرسيده‌ايد كه چگونه از تجربه‌هاي ديگران استفاده كنيد؟ لازم به ذكر است زماني كه اين مسئله براي يادگيري به سازمان مي‌رسد، آموزش افراد با آموزش سازمان در تضاد خواهد بود و واضح و روشن است كه بيشتر كارمندان از طريق شركت و درگيري در فعاليتهاي كاريشان تجربه كسب مي‌كنند. اين نوع مشاركت و درگيري موجب تشويق و پيشرفت كارمندان خواهد بود. از طرف ديگر در مقايسه با اين مي‌بينيم كه بين يادگيري فردي و سازماني كه بعنوان يك بدنه اصلي يادگيري است، رابطة خودكاري وجود ندارد و سازمان به خودي خود به خاطر داشتن اعضايي با سطح علمي بالاتر و با قدرت فراگيري عالي نسبت به ديگر سازمانها برتري ندارد. در حقيقت افراد اغلب با سطح علمي بالاتر در به اشتراك گذاشتن دانش با ديگران عكس‌العمل نشان مي‌دهند. به هرحال، يادگيري سازماني به اين معنا است كه دانش جديد، به صورتي به سازمان برگشت داده شود كه فرآيندهاي تجاري، بهبود يابند و نوسازي ‌شوند. عكس‌العمل براي كسب پيشرفت‌ها بايد مستمر باشد و نيز بصورتي اجرا شود كه سازمان آن را بعنوان مالكيت خود بپذيرد. بعنوان مثال بايگاني يك گزارش نهايي از يك پروژه يا درج تعداد ديدگاههايي است جهت بهبود در پايگاه داده‌هاي بي‌معنا و اتلاف وقت براي يك سازمان آموزشي، و در يك سازمان ابزارهاي اصلي و اساسي بايد بيشتر مورد استفاده قرار بگيرد. بكار بردن روشهايي كه ما معمولاً به آنها بهترين روش مي‌گوييم از تأثير بيشتري برخوردارند. اغلب چنين تكنيكهايي شامل طيف گسترده‌تري از مسائل مانند جريان فرآيند كار (بهبود نحوة انجام كارها)، بهره‌برداري از تجربيات گذشته، راه و روشهاي پيشنهادي براي همكاري و ارتباط، استفاده وسيع از تكنولوژي اطلاعات، مراكز مهارتهاي موردنياز و بالاخره ارزيابي مستمر و فرآيند پيشرفت كه تكاملي هستند، به عبارت ديگر بهترين روشها، فرآيند كار آموزشي يا يادگيري سازماني هستند كه بايد كنترل و اداره شوند. بنابراين مديريت دانش استراتژيك يكي از ابزارهاي مديريت است كه بر همه عناصر و فعاليتهاي مهم تجاري به منظور كسب سود اقتصادي تأكيد دارد.

 

مديريت دانش به ايجاد توان از طريق دانش مي‌پردازد8

آموزش تنها يك فرايند واكنش‌پذير نيست كه از دانش و تجارت گذشته استفاده نمايد بلكه سازمانهاي آموزشي واقعي تنها از طريق كارمنداني كه از مهارتهاي شغلي بالايي برخوردارند، و همچنين كارمنداني كه در حال آماده‌سازي، پيش‌بيني، تحت تأثير قرار دادن و شكل دادن به فرصتهاي شغلي آينده هستند، با آينده مواجه مي‌شوند. در حالي سازمانهاي تجاري سنتي چالشهاي كاري روزانه را از طريق سازمانهايي كه براساس دانش و آموزش هستند حل مي‌كنند. از وجه مشخصة ساختار سازماني، سازمانهايي كه براساس دانش هستند مي‌توان به مكانهاي ملاقات، عرصه‌هاي مبادله دانش و خلاقيت و نيز ايجاد شبكه در آن سوي مرزها اشاره كرد. سازماني كه براساس چنين ساختارهايي ايجاد مي‌شود توانايي بيشتري را در حل چالشهاي پيچيده‌تر كه در آيندة نزديك با آن مواجه مي‌شود خواهد داشت. مفهوم مديريت دانش فعالانه به ايجاد يك پايه استراتژيك براي يك گروه يا ساختار سازماني شبكه‌اي كمك مي‌كند.

 

مديريت دانش به مهارت در تغيير مي‌پردازد9

اجراي يك استراتژي براي مديريت دانش دلالت دارد بر پرسش در مورد مسائلي كه به فرآيندها و روشهاي كنوني كار مربوط مي‌شود. اما بطور فزاينده نه تنها پرسش بلكه شناسايي روشهاي مؤثرتر و جديد را نيز در انجام كار دربرمي‌گيرد. با انجام اين كار، همانطور كه قبلاً نيز مشاهده نموده‌ايم شما عقايد مرسوم در مورد فرهنگ گروهي، رفتار مورد قبول در ميان كارمندان، نظامهاي ارزشي و غيره را لمس مي‌كنيد.

گرچه از ابتدا تأكيد بر انتظاراتي كه در مورد مزايايي شغلي، نحوة ارزيابي نتايج بالقوه اجرا و همچنين تصميم‌گيري در مورد نحوة اجراي مطلوب مديريت دانش وجود دارد از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. بدون ترديد يك سازمان رشديافته تقاضاهاي جديد براي پيشرفت و تغيير را بسيار آسانتر از ديگر سازمانهايي كه رشد كمتري دارند بررسي مي‌كند.

مديريت دانش پايه سازمان آموزشي را ايجاد مي‌كند، ما سالها سرگرم درگيري، تبادل نظر و بحث دربارة سازمان آموزشي بوده‌ايم. بنابراين بايد كار خود را بهبود بخشيم و با قدرت هرچه بيشتر كار كنيم و نبايد كُند عمل نمائيم، اين‌ها عباراتي بوده‌اند كه به ما منتقل شده‌اند. بدون ترديد بسياري از اين مسائل عناصر اصلي براي ايجاد سازمان آموزشي واقعي هستند. از طرف ديگر سازمان آموزشي الگو يا ساختار سازمان نيست بلكه بطور كلي شكلي جديد از به اجرا درآوردن مديريت دانش است كه برجسته‌ترين مشخصه‌هاي آن ارتباطات، رفتارهاي متقابل و عملكردهاي انساني است.

 

مديريت دانش به تكنولوژي نمي‌پردازد... 10

درك اين حقيقت براي اجراي مديريت دانش لازم و ضروري است، كه مديريت دانش راه‌حل اجراي يك تكنولوژي اطلاع‌رساني نيست و تنها نشان دادن اينكه هم اكنون يك سازمان دانش بنياد هستيم كافي نيست. پيش از اين بسياري از فروشندگان سيستم فن‌آوري اطلاعات، توانايي بازار را در دسته‌بندي توليدات و خدمات خود مي‌ديدند و من مطمئن هستم كه شما نيز با اين مسئله سروكار داشته‌ايد. به همان صورت كه يك سيستم بايگاني، يك سيستم پست الكترونيكي يا ديگر سيستمها ، بطور خودكار فايل‌هاي اسناد شما را سازماندهي نمي‌كنند و يا بازيابي آنها را تسهيل نمي‌كنند و كارآيي آن را نيز بهبود نمي‌بخشند يا هرآنچه را كه انتظار داريد حل نمي‌كنند، اين نوع سيستم مديريت دانش نيز مشكلات اصلي شما را حل نمي‌كند.

 

تكنولوژي نيز اهميت دارد11

اما از طرف ديگر بايد توجه داشته باشيم كه مديريت دانش فن‌آوري بسيار قوي دارد كه جزء لاينفك آن است. امروزه ايجاد سازمانهاي كاري مؤثر با حذف فن‌آوري اطلاعات مانند آن است كه به آينده پشت كرده باشيد. در واقع مديريت دانش يك مديريت استراتژيك است. و لازمه‌اش نيز آن است كه مديريت عالي منحصراً از فرصت‌هاي ارائه شده توسط فنآوري اطلاعات براي اهداف كاري بهره‌برداري كامل را بنمايد. همچنين به اين امر باور داشته باشيد كه، تمامي رقيبان شما از پيش اقدام به اين كار مي‌كنند و اين امر براي مديران كاري يك سازمان يك نياز بشمار مي‌رود. از سوي ديگر براين باوريم كه تكنولوژي اطلاع‌رساني تنها بعنوان ابزار حمايتي براي فرآيندها و فعاليتهاي كاري يك استراتژي ضعيف است. فرصت‌هاي جديد ارائه شده توسط فنآوري اطلاعات نيازمند بهره‌برداري گسترده است و اين امر نيز نيازمند آن است كه فنآوري اطلاعات به طور كامل بعنوان جزء اصلي در فرآيندهاي كاري گنجانده شود. مديران كاري نسبت بر اين مسئله آگاهي دارند كه اين فنآوري اطلاعات با اجراي مديريت دانش در سازمان فوايد استراتژيك به دنبال خواهد داشت.

 

مديريت دانش نيازمند رهبري مدرن است12

شرط لازم جهت اخذ نتايج موفقيت‌آميز در اجراي روند مديريت دانش آن است كه مديريت سطح بالا داراي انگيزه و پيشرو، در كار باشد و اين موضوع اغلب در مديريت كه بايد فرآيند را هدايت و راهنمايي كند بيان مي‌شود، اما در مورد مديريت دانش همان‌طور كه قبلاً شرح داديم در وجود پيكره سازمان نفوذ مي‌كند و شالوده‌هاي مديريت دانش بر همه فرآيندهاي كار، رفتار، فرهنگ و ارزشها غلبه مي‌كند و اين عوامل مذكور كارمندان را در همة سطوح و قسمت‌هاي متنوع سازماني را دربرمي‌گيرد. بنابراين ضرورت و لزوم وجود مديريت سطح بالا در يك سازمان و نظام يافته بدان معناست كه ضعف‌ها و شكاف‌هايي كه به طور آشكار در يك سازمان وجود دارد و نمود پيدا مي‌كند بي‌درنگ بايد نسبت به حل عوامل مذكور اقدام گردد و در سازمان امكان اين كه اعمال يا ديدگاهها بر ضد تغيير برانگيخته شوند وجود دارد. در واقع كارمند انعطاف‌پذيري كه مايل به تغيير و تحول سازنده در ساختار كلي نظام مذكور است كارمندي است كه انگيزه‌هاي او برانگيخته شود و مورد تشويق قرار گيرد در اين صورت استفاده از توان بالقوه وي آشكارتر مي‌گردد و اين به معناي قبول حق مسئوليت‌پذيري در انجام وظايف محوله و شناخت عمقي بهينه در اجراي پروژه كار اداري است و باعث توسعة بيشتر در كار مي‌گردد. به عبارت ديگر تصميمات بايد در زمان معين و سطح مقتضي اتخاذ گردد. در واقع نظام‌هاي رسمي آنچنان كه ما امروزه از آنها شناخت داريم موقعيت و قدرت را متزلزل مي‌كند. بدين ترتيب نظام‌هاي مشوق و براساس پاداش كه بايد مورد استفاده قرار گيرند از اهميت زيادي برخوردار مي‌شوند. البته لزوماً اين طور نيست اما واضح است كه اين حقايق مي‌تواند منجر به ايجاد يك فلسفه مديريت كاري كاملاً متفاوت شود و همچنين ممكن است اين شيوة مديريت جديد، گونه‌اي متفاوت از كارمندان را نسبت به آنچه كه ما امروزه، اغلب شاهد آن هستيم بطلبد. اين مبحث مسئله‌اي در خور توجه و تفكر براي هر فردي است كه درحال حاضر فرآيند انتخاب يك استراتژي مديريت دانش است.

 

مديريت دانش مناسب تمام مشاغلي است كه مي‌خواهند بهترين باشند13

ما مكرراً با اين پرسش مواجه مي‌شويم كه آيا حقيقتاً مديريت دانش مي‌تواند مناسب با نوع كار و شركت باشد؟ بررسي‌هاي بعمل آمده نشان مي‌دهد كه ميزان دانش و مهارت اغلب كارها طي 20 سال گذشته به ميزان قابل توجهي افزايش يافته است. حتي توليدات سنتي و شركت‌هاي وابسته به صنعت در اروپا نيز شاهد چنين افزايشي به ميزاني بالغ بر 30 تا 70 درصد بوده‌اند. گروه گارتنر بيان كرده است كه مديريت دانش با روش استاندارد در اداره يك شركت تجاري متناسب خواهد بود. با اطمينان مي‌توان گفت كه پايه و اساس مديريت دانش در يك دورة كوتاه‌مدت به بهره‌برداري بهتر از اطلاعات و منابع دانش در دسترس يك شركت منجر خواهد شد. در دوره‌هاي بلندمدت نيز مي‌تواند پايه جديدي جهت پيشرفت و توسعه در منافع تجاري باشد و مهارتها را براي آيندة مطمئن تقويت كند. در حقيقت مي‌توان گفت مديريت دانش براي همه شركت‌هايي كه خواهان ارتقاء پيشرفت هستند به عنوان يك نياز استراتژيك مطرح مي‌گردد. به هر حال مديريت دانش در دو وجه به نظر مي‌رسد و قابل تأمل است.

 

وجه اول: خيلي ساده است 14

ما قبلاً شاهد اين قضيه بوده‌ايم كه مديريت دانش در موارد ذيل بعنوان يك استراتژي تجاري مطرح مي‌گردد:

- با ايجاد قدرت رقابتي از طريق بهره‌برداري پيشرفته از آنچه كه پيش از اين در تجارت شناخته شده است.

- مهار تغيير يا بهبود مستمر و مداوم روش كار (بهترين شيوه‌ها) و كيفيت كالاها و خدمات.

- ارائه خدمات بهتر به مشتريان و بازار با استفاده از نيروي انساني و همه منابع ساختاري در دسترس.

- آموزش مستمر در همة سطوح از جمله فردي، گروهي و سازماني.

 

وجه دوم: بسيار مشكل نيز هست15

اگرچه مديريت دانش بسيار ساده به نظر مي‌رسد اما شركتهايي كه سعي دارند تا به شركتهايي دانش بنياد تبديل شوند با مشكلات اساسي روبرو هستند. نخست اينكه پاسخ صحيحي براي همه مشكلاتي كه با آن مواجه هستند وجود ندارد و همچنين علاوه براين دستورالعمل خاصي نيز جهت اجراي روش‌ها و مفاهيم مديريت دانش موجود نمي‌باشد. بعنوان يك استراتژي براي توسعه و پيشرفت تجارت، بايد در ساختارها و ارزش‌هاي اساسي سازمان تغيير ايجاد شود تا رقيبان متمايز شويد. لازم به ذكر است كه مديريت دانش جهت اجرا نيازمند عوامل ذيل مي‌باشد.

- درك و پذيرش ارزش اطلاعات و دانش بعنوان يك ابزار استراتژيك.

- داشتن يك گروه مديريتي كه نسبت به اجراي مديريت دانش وفادار باشند.

- داشتن قابليت و تمايل به تغييرات

- داشتن انگيزه و علاقه جهت بهتر شدن

- تمايل به درگير كردن كارمندان در فرآيند كار

- اعتقاد به اين امر كه كارمندان از توانايي خود بطور كامل بهره‌برداري نكرده‌اند

- پذيرش يك سيستم باز با توجه به سهيم شدن در اطلاعات و دانش.

 

                                               استخراج و ویرایش : عبدالرضا لرستانی